Magyar Tudomány, 2001/6

Interjú

Egy "iparos" a kutatásról

Beszélgetés Csapody Miklóssal, a GE Lighting alelnökével


Magas kitüntetést alapított 1998-ban a Magyar Mérnök Akadémia (MMA). Az MMA olyan személyeknek adományozza ezt a díjat, akik a társadalom érdekében jelentős munkát fejtettek ki és sikereket értek el a technológiák fejlesztésében, a mérnöki tudományok kreatív alkalmazásában. Évente egy személy részesül az MMA-díjban, amelynek kitüntetettje oklevelet, valamint egymillió forint pénzjutalmat vehet át. A 2001. évi MMA-díjat Csapody Miklós, a GE Lighting Tungsram Rt. alelnöke kapta meg.


A Csapody nagyon ismert név Magyarországon: van köztük kiváló történész, jeles informatikus, politikus is, no meg ifjúkorom egyik legkedvesebb könyvének, az Erdő, mező virágainak nagyszerű rajzoló-tudósa, Csapody Vera.

Mélyebb nyomozások, családkutatás alapján kiderült, hogy a Csapodyak között rokonsági kapcsolat van, legjobb tudomásom szerint ez egyetlen nagy család. Igaz, a múlt század elejéig még Payernek hívták őket, de gróf Széchenyi Istvánnak már barátja volt egy Csapody Géza, a család a nemesi címet pedig egy ősének tudományos tevékenységéért kapta. Köztük valóban több kiemelkedő egyéniség volt és van. Azt hiszem, sokan ismerik Csapody Vera nevét. Jávorka Sándorral együttműködve jelentették meg az Erdő mező virágait, utána pedig - sok-sok szakkönyv között - az egész Kárpát-medence teljes flóráját bemutató albumot. Vera néni az édesapám testvére volt. A nagyapám, az édesapám másik testvére meg az ő fia, ez a három generáció, kiváló szemész-dinasztiát alkotott. Nagyapám, aki 1914-ben halt meg, volt az a Csapody István, aki a ma is használt táblákat alkotta, amelyeket a szemüvegünk dioptriaválasztásához nézünk. Csapody-tábláknak is hívják az orvostudományban. Arról is híres, hogy a múlt század végén a magyar szemészeti szakkifejezések nagy nyelvújítója volt. Az ő fia, Csapody István Zoltán világhírű szemsebésszé vált. A harmadik generáció pedig az unokatestvérem, a Traumatológiai Intézet főorvosa, aki a közelmúltban ment nyugdíjba. Egészen más tevékenységet képvisel családunkban édesapám másik testvére, Csapodi Csaba, a humán történeti oktatás és kutatás jeles személyisége, aki feleségével, Gárdonyi Klárával közösen Magyarországon a legjelentősebb Corvina-kutatásokat végezte. Megemlítem még a politikus Csapody Miklóst (akivel nemegyszer összetévesztenek), ő második unokatestvérem. Az édesapám gépészmérnök volt, egész életét a MÁV-nak szentelte. Nem volt könnyű életünk, édesanyám hatéves koromban meghalt, édesapám nevelt minket. Öten voltunk testvérek, egy leány, négy fiú. Két élő fiútestvérem gépész-, én villamosmérnök vagyok.

Úgy tudom, kortársainál későbben végezte el az egyetemet.

Valóban, csak 1966-ban végeztem és ennek története van. A mi családunk konzervatív, vallásos család volt. Édesapám mindig világos szellemi állásfoglalást, véleményt alkotott az eseményekről. Nagyon pontosan elmondta nekünk, hogy mi történt és mit lát rossznak. Tehát például az 1945 és 1990 között történtekről nekem soha nem kellett átértékelnem a véleményemet. Egyetemista koromban gimnazista fiúkkal foglalkoztam, erkölcstant tanítottam, vallási biztatást adtam nekik, és ennek következtében komoly nézeteltérésem támadt a hatóságokkal.

Mikor volt ez?

1961-ben, amikor is kitiltottak az ország összes egyeteméről. Ekkor kerültem a Tungsramhoz, segédmunkásnak. Ilyen priusszal nagyon nehéz volt egyáltalán elhelyezkedni, legalább segédmunkásnak felvettek, mert volt ott egy nagyon kedves ismerősöm. Hamarosan megtudták azonban, hogy három év egyetemet már elvégeztem, ekkor elektroműszerész szakmunkás vizsgát tehettem. Négy év után engedélyezték, hogy az egyetemet estin befejezzem. 1966 után kezdődött a munkahelyi karrierem. A családi háttér, konzervatív neveltetésem, másrészt ez a kis kerülő a karrieremmel, azt hiszem, alapvetően meghatározta, hogy iparvállalatnál kezdjek dolgozni. Nem volt más választásom, holott korábban azt hittem, tudományos területen fogok elindulni, hiszen gimnazista koromban aktívan részt vettem a középiskolai fizikai-matematikai versenyeken. Nagyon érdekelt az elmélet, több, nem kötelező könyvet olvastam fizikából és matematikából, filozófiából. Egész életemben hajtott, hogy miképp a huszadik század fizikusai megpróbálták egyetlen, egységes egyenletrendszerrel leírni az egész világmindenséget, én - nem akármilyen ambíció! - megpróbáljak minden emberi tevékenységet, a minket körülvevő világot egységes rendszerbe összefoglalni. Kerestem hogyan lehet összefüggéseiben látni a világot, nem pedig mozaikképekben. Ehhez természettudomány is kell meg filozófia is.

Mivel az édesapja is mérnök volt, nyilván bátorította, hogy mérnök legyen.

Édesapám nem befolyásolt, hogy melyik irányba menjek. Én már 13 éves koromban kisebb eszközöket kezdtem bütykölni, 16 éves koromban rádiót építettem. Édesapám örült annak, amit csináltam, segített, de nem befolyásolt. Annyira nem, hogy 17 éves koromban, idealista kamaszként, úgy gondoltam csak olyan munkát érdemes vállalni, ami közvetlenül összekapcsol az emberekkel. Tehát három pályát tudtam elképzelni: orvos, jogász, tanár.

Ehhez képest villamosmérnök lett...

Igen, mert matematikában, fizikában elég erős voltam, ezt az iskola is elismerte, és rögtön felvettek az egyetemre. A konstruktivitás utáni vágyam, tehát amit bütykölésnek neveztem fiatalabb koromban, megmaradt az egyetem elvégzése után is. De néhány év múlva visszaütött a korábbi szándékom, hogy elméleti kérdésekkel szeretnék foglalkozni, ezért egy elég jó vállalati pozíciót feladtam és kértem áthelyezésemet a Tungsramon belül a kutató-fejlesztő részleghez. Itt kezdő mérnökként indultam, de a kollégák jól fogadtak. Ekkor kezdődött igazán a kapcsolatom a lámpákkal.

Tehát volt kutató, fejlesztőmérnök, végigjárta a szakmának gyakorlatilag minden állomását.

Sok kanyar volt benne. Foglalkoztam ugye kutatással, fejlesztéssel, persze itt is voltak szamárlétrafokok - főkonstruktőr, meg hasonló címek -, és akkor egyszer azt mondta a vállalat akkori műszaki igazgatója: Miklós a munkád szép, jó, de akkor lehet valaki igazán jó műszaki szakember egy vállalatnál, ha egy ideig közvetlenül megismeri, megtapasztalja a túlsó oldalt, a gyártást is, tehát menjél át néhány évre főmérnöknek a budapesti fényforrásgyárba. Áthelyeztek oda, egy teljesen más világba. Szerintem igen hasznos volt ez az elképzelés, ma is örülök neki. Nagyon sok emberrel kellett foglalkoznom, egészen másfajta emberekkel, a legegyszerűbbekig, az ő napi kis problémáikkal, ami természetesen nekik nem volt kicsi. Egy életre megtanultam: egy vállalati kutatás-fejlesztésbe mindig be kell tervezni, bele kell gondolni az ipari hasznosítást is. Aztán a sors úgy hozta, hogy váratlanul meghalt az akkori vezérigazgató, Demeter Károly, és a vállalaton belüli mozgások, személyi változások miatt nekem át kellett vennem a fényforrásfejlesztés vezetését. A nyolcvanas évek közepén lettem a vállalat fejlesztési főosztályvezetője, 1992-ben pedig műszaki igazgatója.

Most átléptünk egy nagy választóvonalon, mert a kilencvenes évektől számíthatjuk a General Electric korszakot, sőt egy kicsit előbbről, hiszen Gábor András akkori vezérigazgató vezetésével már a nyolcvanas évek legvégén elkezdték a tárgyalásokat.

A GE-vel a konkrét kapcsolatfelvétel 1989-ben történt. Voltak előzményei, amikor a Tungsram részvények egy részét megvásárolta egy osztrák bank, ebben benne volt Demján Sándor is. Annak ellenére, hogy a viszonylag bezárt magyar társadalomban éltünk, abban az időben több mint száz országba exportáltunk, az európai fényforrásgyártás 8%-a, a világénak 2%-a volt a mienk. A hetvenes években a budapesti központú, nemzetközileg elismert vállalatból valódi, sok helyszínű nagyvállalat lett, gyáregységeink voltak Kaposváron, Nagykanizsán, Zalaegerszegen, Győrben, Vácott, Hajdúböszörményben, Hajdúnánáson, Kisvárdán. Óriás beruházások időszaka volt ez, amely elsősorban Dienes Béla akkori vezérigazgató nevéhez fűződik. Elévülhetetlen érdemei voltak, diverzifikálta a vállalatot, ekkor jött létre az a 34 ezres létszámú nagyvállalat, amely Magyarország legjelentősebb exportcége lett. Olyan csúcstechnológiájú vállalatoknak szállítottunk termékeket, mint például az autóiparban a BMW, a Mercedes, a Toyota, a Nissan. Nagyon komoly műszaki kultúra kellett ehhez, és egy már akkor is erősen centralizálódott világban kellett megőrizni a világpiac 2%-át. Világossá vált, hogy a cég hosszú távon egyedül nem életképes, erőteljes tőkeinjekcióra van szüksége. Gondolkodtunk, hogy melyik cég jöhetne számításba (nem mintha mi választhattunk volna). Az Osram, a Philips vagy a GE? Mi, álmodozó vállalatiak azt mondtuk, a Philips túlságosan sokat tud, tehát csak azt tudná belőlünk hasznosítani, hogy itt gépsorok és gyártó emberek vannak. Az Osram nagyon erős konkurensünk volt, nem igazán éreztük volna jól magunkat velük. A GE viszont elég messze volt ahhoz, hogy ne ismerjük eléggé, bár korábban volt velük kapcsolatunk. Másrészt, úgy éreztük, hogy GE az a cég, amelyiknek mi adni is tudunk (például tudást), nem csak kapni, tehát kölcsönösen értékes kapcsolat jöhet létre. Jött tehát a GE, néhány év után megvette a részvények 100%-át és elkezdődött egy közös élet, ami teljes rekonstrukciót is jelentett. A korábbi, beruházás szempontjából kiéheztetett vállalat a kilencvenes évekre egy beruházásban nagyon jól eleresztett társasággá vált.

De le is csupaszítottak sok mindent, kidobták a lézerkutatást és -gyártást, a robotfejlesztést.

Amikor a GE vezérigazgatója a legelső alkalommal Magyarországra jött, abban a szerencsés helyzetben voltam, hogy néhány percig beszélni tudtam vele. Megkérdeztem, a Tungsram mennyire tarthatja meg a jelenlegi profiljait. Nagyon világos volt a válasza: ők csak a fényforrásipart tartják meg, a GE Magyarországon egyelőre semmi mással nem kíván foglalkozni, mint fényforrásokkal. A leépítendőkbe beletartozott a lézertechnika, az elektronika, az egyéb célú gépgyártások, az öntöde és mindezektől nagyon gyorsan megváltak.

Érdekes, és egy korábbi korszakra jellemző, hogy miközben az életéről beszélgettünk, óhatatlanul belemosódott a gyártörténet, a kettő nagyon szorosan összekapcsolódik. Éles határvonalat jelentett viszont 1990.

Azt hiszem, ilyen összefüggésben valószínűleg ez az utolsó generáció, amelyhez én is tartozom, amelyiknek az élete még egy vállalati regényhez kötődik. A második világháború előtti korszakot igen nagy nevek jellemezték: Aschner Lipót, Teller Ede, Bay Zoltán, Bródy Imre, a Nobel-díjas Gábor Dénes stb., a második világháború utáni időszakban már nem tudtunk ilyen nagy neveket felmutatni. A teljesítmények azonban szintén jók voltak, kiváló szakmai színvonal, odaadó tevékenység és mindenekelőtt csapatmunka jellemezte a Tungsramot, és ebben az időszakban valóban családok generációi kötődtek a vállalathoz. Az én aktív munkaéletem is teljesen a Tungsramhoz kötődik. Viszont nem hiszem, hogy a jövőben lesz szerepe az ilyen értelmű lojalitásnak, együttélésnek és -gondolkodásnak.

Meglátjuk 50 év múlva... Nagyon fontos momentum, hogy Ön volt kutató, gyártásvezető, tervező és vállalati vezető is, tehát minden irányban van tapasztalata. Mi a véleménye, miért tekintik Magyarországon még mindig sokan rossz példának a kutatás-fejlesztés és az ipari hasznosítás kapcsolatát? Nem veszi át tőlünk az ipar az eredményeket, panaszolják a kutatók, nem tudjuk átvenni tőletek, mert nem kiforrott dolgokat adtok, mondja az ipar. Igazak-e ezek a kölcsönös vádak, vagy pedig csak álprobléma az egész?

Nem vonom kétségbe, hogy vannak ilyen vélemények, azt sem, hogy ennek a véleménynek van reális alapja. Egészen biztos, hogy nem csak az egyik oldal felelőssége ez, hanem közös probléma. Ugyanakkor azt kell mondanom, hogy az elmúlt időben mi ezt nem tapasztaltuk a GE és a magyar akadémiai intézetek, egyetemek kapcsolatában.

Úgy tudom, például most is egyetemmel, kutatóintézettel közösen adtak be pályázatokat a Széchenyi-programhoz.

Valóban, számos közös munkánk van, többek között most a Széchenyi-program keretében. Úgy gondolom, a tudomány szerepének helyes megítéléséhez abból kell kiindulnunk, hogy a tudomány értékelése két oldalról közelíthető meg. Egyrészt meggyőződéssel vallom, hogy a tudomány önmagában, az eredmények hasznosítástól függetlenül, rendkívül nagy, varázslatos intellektuális érték, az embernek mint megismerésre képes lénynek a spirituális kifejezése, egyik legmagasabb teljesítménye. Tehát ha egy kutatás eredményei nem fognak azonnal, a közeli jövőben vagy egyáltalán gazdaságilag hasznosulni, attól az még értékteremtő folyamatnak számít. A másik megközelítés, ha egy vállalat vagy gazdasági társaság oldaláról nézzük a kérdést. Ebben az esetben a tudomány csak akkor és annyiban érték, amennyire az általa produkált dolgokat a gazdaságban hasznosítani lehet, profittá lehet átalakítani. Ez nagyon durva fogalmazás, de így van. Egy akadémiai intézetben dolgozó tudósnak, hacsak nem alapkutatással foglalkozik, keresnie kell, fogadja-e őt (vagyis az eredményeit) az ipar vagy sem. A vállalati kapcsolatokban egy kutatónak (intézetnek, egyetemnek) olyan témával kell foglalkoznia, amit a vállalat kezdeményez, amit a vállalat alkalmazni akar és tud. Nagyon leszűkítve: olyan témával, ami egy konkrét innovációs projekthez, konkrét vállalati beruházáshoz vagy pedig hosszabb távú vállalati fejlesztési elképzelésekhez kapcsolódik. Mondok egy konkrét példát. Van egy termékcsaládunk, amelyiknek minőségi hibája volt, és egy idő után vevői reklamációk jelentkeztek. Kiderült, hogy anyagtechnológiai probléma okozta, amelynek körülményeivel a szakembereink akkor még nem voltak tisztában. Elmentünk az egyik egyetemhez, ott intenzív kutatási munkával megtalálták a hiba okát, javaslatot dolgoztak ki annak orvoslására. Jelentős tudományos teljesítmény vállalati cél szolgálatában. A másik példám arról szól, amikor a probléma természeténél fogva vissza kell menni egészen a természettudományos alapösszefüggésekhez. A mai fényforrások hatásfoka még nagyon messze van az elméleti határértékektől, de világossá vált, ezen értékek megközelítése a legalapvetőbb alapkutatást igényli, annak érdekében, hogy feltárjuk a jelenlegi hatásfok 50 vagy akár 80%-os növelésének lehetőségeit. Ebben a konkrét esetben is úgy keressük meg az egyetemeket, kutatóintézeteket (ebben az esetben egy európai kutatási program keretében), hogy azt mondjuk, mi természetesen az ebből kijövő kutatási eredményeket konkrét fényforrásokban kívánjuk majd hasznosítani. Az olyan kutatás, amelyben a részt vevő felek nem veszik számításba, nem mérik fel a program legelejétől fogva azt, hogy hogyan lehet belőle termék, technológia, szolgáltatás, az vállalati szempontból nem érték. Ezt a két megközelítést kell mindig szem előtt tartani. Ha egy egyetemet, intézetet nem érdekli, hogyan fognak hasznosulni a vállalatokkal közös kutatási eredmények, akkor az egész megközelítés hibás. Ha azzal foglalkoznak, amit a vállalat igényel, a megállapodások, szerződések szerinti formában, minőségben, határidőben, költségekért, akkor viszont természetes, hogy hasznosítjuk, hiszen a vállalatot, a részvénytulajdonosokat végső soron egyetlen dolog érdekli: a hatékonyság, a profitabilitás. Tehát, ha mi fizetünk egy kutatási programért, szó sem lehet arról, hogy ne akarnánk hasznosítani, mert akkor csak kidobtuk a pénzt.

Teljesen érthető, amit mond, de azért nem olyan egyszerű ez a kapcsolat. A Nature nem túl régi, 2001. január 11-i számában vezércikk szól arról, mennyire veszélyes lehet a tudomány szabadságára nézve, ha - ahogy ők nevezik - az egyetemi-ipari komplexum kikerül az ellenőrzés alól. Ez azt jelenti, hogy ha az ipar, mondjuk egy gyógyszergyár megrendel egy nagyméretű kutatást, akkor nem csak egyirányúsítja ezeket a munkákat, hanem többnyire leblokkolja a kutatás nyilvánosságát, közlési és témaválasztási szabadságát, elszigeteli az egész tudományos szférától. Ez így meglehetősen leegyszerűsített megközelítés, de hogy reális az ilyen veszély, bizonyítja: alig néhány héttel előtte a Science-ben^1 is hosszú cikk jelent meg ugyanerről a kérdésről, ami valószínűleg azzal is összefügg, hogy Amerikában most mozgalom indult az egyetemek privatizálása ellen. Ön mint ipari ember reálisnak látja-e ezt a veszélyt, vagy pedig itt valamilyen másféle, felszín alatt áramló dologról van csak szó?

Nem tudom és nem akarom kétségbe vonni, hogy ezeknek az aggodalmaknak igazságtartalmuk van. Az azonban alapvető követelmény, hogy az akadémiai, egyetemi intézményeknél végzett kutatásoknak csak egy részét kezdeményezze az ipar (ezek esetében valóban korlátokat szabnak a nyilvánosságnak). A másik része tipikusan állami finanszírozású kell, hogy legyen közelebb az alapkutatáshoz, nevezhetjük prekompetitívnek is. Ez nyilvános lehet.

A Nature-ban főleg a géntechnológiát említik, de a Science-ben a társadalomtudományokat is.

Az aggályokat el tudom fogadni, legalábbis megfontolandó kérdésként. Egyes konvencionális iparágak esetében (a gépgyártás, az elektrotechnika vagy az elektronika egyes területein) kiforrott, régóta létező, bejáratott kapcsolatok vannak, ahol a "leblokkolás" problémája már nem merül fel (attól persze létezhet). Legalábbis én, az egyetemi kapcsolataimban ilyenfajta panasszal nem találkoztam. Mindenesetre tény, a vállalatok mindent megtesznek annak érdekében, hogy ha részben vagy egészében ők finanszíroznak egy kutatási programot, akkor fenntarthassák a jogot (és ezt a szerződésben is rögzíthessék), hogy iparjogvédelmi szempontból minden úgy történjen, ahogyan az ő üzleti érdekeik kívánják, beleértve a szerzői jogot, a publikálást is. Ha mi megkeresünk egy egyetemet, hogy például anyagkutatást végezzenek, mondjuk a lámpák hatásfokának javítása céljából, akkor nagyon fontos része a szerződésnek, hogy pontosan mit kértünk, milyen határidőre, milyen feltételrendszer mellett. Sokszor azért fordulunk hozzájuk, és nem a saját belső kutatóinkhoz, mert úgy érezzük, hogy ezt a problémát az egyetemen hatékonyabban tudják megoldani. Mindezekkel együtt be kell vallani, hogy a vállalatok által kezdeményezett egyetemi alap- és alkalmazott kutatásoknál dirigálni akarnak a vállalatok. Ugyanakkor az ilyen munkákkal biztosítható, hogy az egyetemek meg tudják tartani a jó szakembereket, módjuk lehet nemcsak cél-, hanem alapkutatásokat is végezni, és a kölcsönös érdekek figyelembevételével publikálhatnak is.

A kutatónak kettős célja van: egyrészt kutatni akar, amire pénz kell, ehhez jó a vállalati kapcsolat, másrészt publikálni akarja az eredményeit (ez egyébként parancsoló szükség is). Ha viszont titkossá válnak az eredményei, a publikációs listája hirtelen beszűkül. Ezek olyan megalkuvások, amiket, azt hiszem, dinamikusan és folyamatosan kell kezelni. Nemrég együtt ültünk Önnel egy UNESCO-konferencián, amely azt járta körül, hogy a kutatás-fejlesztés három fő tényezője - az állam, a profit- és az akadémiai szféra - között milyen kapcsolatok lehetnek és kellenek, milyen szerepek szükségesek a fontos döntések előkészítésében, megvalósításában és értékelésében. Megegyezés nyilván nem született, de sokat tanulhattunk egymástól. Egyébként Önt mint ipari vezetőt és közéleti embert mennyire vonták be a K+F-döntések előkészítésébe az 1990 utáni kormányok?

1991-től az akkori miniszterelnök tanácsadó testületet hozott létre a kutatás-fejlesztési politika alakítása céljából. Engem is felkértek a részvételre, és ez a kapcsolat valamilyen formában mind a mai napig tart, bár most egy kicsit más formában működik. Az Antall-kormány idején úgy kerültem ebbe, hogy aki szervezte, korábban osztálytársam volt, tehát ez volt a kapcsolat kiindulópontja, és nem a vállalat miatt kerestek meg. 1998-től kezdődően sokkal inkább a vállalat képviseletében jelentem meg, mint vállalati vezető, aki a GE Lightingnál műszaki fejlesztéssel foglalkozik. Még korábban, Nyiri Lajos elnökségének időszakában, az OMFB is több esetben hívott, döntés-előkészítési megbeszélésekre. Az utóbbi években is rendszeresen részt vettem ilyen rendezvényeken.

Az Akadémián is?

Az Akadémián kevesebb a kapcsolatom, bár ott is tartottam időnként egy-két előadást.

Ön egy nagy nemzetközi komplexumnak, a General Electric-nek európai alelnöke. A GE a legnagyobb és legdinamikusabb amerikai központú, nemzetközi vállalatok egyike. Milyen szerepe, önállósága vagy függősége van egy Európában dolgozó vezető munkatársnak?

A kérdés kényesnek tűnhet, de igazából nem az. Az önállóság és a függés együtt jelenik meg, világos érdekek mentén, két alapszabály által vezérelve: egyrészt a vállalat mint egység üzleti érdeke megköveteli a meghozott döntések vita, kérdőjelek nélküli végrehajtását (itt csak függés van), másrészt - éppen a hatékony vállalatvezetés és döntéshozatal érdekében - minden döntést azon a legalacsonyabb szinten kell meghozni, ahol a helyes álláspont kialakításához minden szükséges információ rendelkezésre áll. Ezzel együtt, megint csak a hatékonyság növelése érdekében törekszünk a vezetői rétegek számának maximális csökkentésére. Ez a körülmény nyilván erősíti az önállóságot.

Ebben a struktúrában is - ez teljesen egyértelmű - a stratégiai fontosságú kérdésekben a döntő szót majdnem mindig Amerikában mondják ki. Ez egy gigantikus vállalat, létszáma 340 ezer körül jár, árbevétele tavaly 130 milliárd dollár volt, a magyar GDP-nek majdnem háromszorosa, ebben az évben még több lesz. A világon nagyon kevés az olyan ország, ahol ne lenne jelen valamilyen formában, bár a nagyobb fele Amerikában van. Egy ilyen óriás cégnek centralizált döntési mechanizmusra is szüksége van. Tehát: egyszerre függés és önállóság.

A magyarországi direkt létszám 11 ezer körül lehet. Nemzetgazdasági szempontból is fontos, hogy milyen mértékben támaszkodik a vállalat magyarországi kis és közepes cégekre. Azt hiszem, a GE az ország számára igen előnyös gyakorlatot folytat: a beszerzéseknek kb. 60-65%-a magyar cégektől származik, ami elképesztően magas érték, és a vállalat komoly erőfeszítéseket tesz annak érdekében, hogy ez még tovább növekedjék, közös érdekek mentén. Részben magyar kormányzati pályázatok sugallatára, de saját kezdeményezésre is, szorosan együttműködünk sok olyan kis és közepes méretű beszállítóval, amelyek egyelőre nem eléggé fejlettek ahhoz, hogy egy ennyire profi világcégnek a hosszú távú beszállítói lehessenek. Ha úgy érezzük, hogy a készségeik adottak, akkor segítünk nekik tréningekkel, tanácsadással, közös állami pályázatokkal. A mi hasznunk ebből az, hogy így a közelben elérhetőek lesznek olyan cégek, amelyek világszínvonalon, alacsony költségszinten tudnak számunkra termelni.

Találtam egy táblázatot^2, amely a magyarországi K+F-re legtöbbet költő külföldi cégeket sorolja fel. Az adatok 1997-ből származnak, és a táblázat közel 40 céget tartalmaz, olyanokat mint a General Motors, a Ford Motor, a Siemens, NEC, Novartis, Bayer, Asea BB stb. Elég tekintélyes pénzösszegek szerepelnek itt, az élen kereken 5 millió fonttal, de a legutolsó is 1,1 millió, amit kb. 400-zal kell szorozni, hogy forintot kapjunk. Háromszor is átnéztem a listát, de a GE nincs benne. Minek tulajdonítja ezt?

Legegyszerűbb lenne azt mondanom, hogy sajtóhiba, de mégsem ennyire egyszerű az egész. A valóság az, hogy mi ennek a listának nagyon is az eleje felé helyezkedünk el a valóságban. Az, hogy a listában mégsem szerepelünk, minden bizonnyal a mi kommunikációs hibánk is.

Talán szólnia kellene otthon az embereinek...

Pontosan utána kell néznünk, hogy miért így állította össze ezt a táblázatot a szerző.

Valóban elképzelhető, hogy maguknak valahol az élen kellene állniuk itt is meg a táblázatban is.

Abszolút így van. De van egy másik szempont is, amiről beszélnünk kell. A mi vállalatunk gyakorlata a K+F helyével és szerepével kapcsolatban lényegesen eltér az általános és főleg a magyar gondolkodásmódtól. A világon sokan úgy gondolkodják, hogy egy vállalat életén belül a kutatás-fejlesztést és a teljes műszaki innovációs folyamat egyéb részeit, így az implementációt (azaz a K+F eredményeinek ipari alkalmazását) meg a gyártást el kell egymástól különíteni, emberi, pénzügyi erőforrás és szervezési szempontok szerint. A vállalaton belül elkülönült, saját életet élő K+F szervezetekben, tevékenységben látják a helyes utat. Mi ezt az elképzelést nem osztjuk, bár elismerjük, hogy az optimális struktúra iparágfüggő lehet. A vállalati innovációs folyamatnak döntő összetevője a műszaki rész, amiben vannak kutatás jellegű tevékenységek és fejlesztési szakaszok, van benne implementáció, termelés, gyártás, ahol az újdonság végül anyagi értelemben is megvalósul. Amikor a GE úgy dönt, hogy piaci meggondolásból egy innovációs tevékenységet (tehát piactól piacig terjedő folyamatot) meg kell valósítani, akkor kimunkálunk egyetlen projektet. Ez a piactól piacig átfogja a teljes folyamatot, tehát tartalmazza a piackutatást, műszaki specifikálást, kutatást, fejlesztést, implementációt, gyártást, értékesítést (hogy csak a legfontosabbakat említsük). Kinevezünk egy teamvezetőt, aki az egész tevékenységsor vezetője, ő gyűjti össze a kutató-, a fejlesztőmérnököket, gyártókat a vállalaton belüli emberekből, állítja össze a teljes projektet megvalósító teamet. Amikor összeáll a csapat, megkapják az egész projekt megvalósításához szükséges - egyetlen - pénzügyi keretet. Nincs elkülönített kutatás, elkülönített fejlesztés stb. A csapat kezdettől együtt dolgozik, egyetlenegy határidő és egyetlenegy ünneplési (vagy kudarc-) lehetőség van csupán. Amikor elméleti munka kell, akkor inkább a kutatók kerülnek előtérbe, de minden pillanatban az egész projekt célkitűzésén dolgoznak. A kutatók is beleszólnak abba, hogy hogyan fog megjelenni a termék piacon. Akik a végén majd gyártani fogják, időnként megnézik, hogyan folyik a kutatás, hogy jól gyártható legyen az eredmény. A kutató szakemberek pedig a próbagyártás indításakor leülnek a gépek mellé és bizony adott esetben ők végzik el a próbagyártást. Tehát egybeintegrálódnak a résztevékenységek, és itt térek rá a táblázatra. E felfogás következtében nálunk elég nehéz elkülöníteni, hogy melyik pénzt mire fordítjuk, mert nincs szigorú értelemben elkülönült K+F ráfordításunk, csak mint a teljes innovációs folyamat része.

Nagyon impozáns ez a koncepció, de a statisztikai törvény magukra is vonatkozik, és igenis vannak elkülönülő rovatok, ha máshol nem, a főkönyvelőnél.

Természetesen a statisztikai jelentéseket mi is elkészítjük és azok a valóságot tükrözik - ez törvényi kötelezettség -, a fentiekkel csak a speciális helyzetünket kívántam érzékeltetni, talán, hátsó gondolatként, mint mások által is alkalmazható javasolt eljárásként. Ilyen értelemben is ott vagyunk a K+F ráfordítást mutató lista elején. A teljes képet pontosítja az egyik belső GE szabály: vállalatunknál főbenjáró bűn, azonnali elbocsátással jár, ha bárki olyan statisztikai adatot ad le, ami mögött nincs nagyon komoly meggondolás, pénzügyi elemző munka és mérés, tehát nem lehet blöffölni.

Visszakanyarodom a kérdésemhez: milyen szerepet tölt be egy Európa közepén dolgozó magas rangú tisztviselő a GE-ben, akinek nem csak lokális, hanem regionális feladatai is vannak, és hogyan él ebben a szervezetben?

Nagyon jól érzi magát általában.

És konkrétan?

Konkrétan is úgy gondoltam, hogy jól érzi magát, mert nagyon nagy lehetőségei vannak. A vállalat elképesztő energiát és pénzt fordít arra, hogy képezze a szakembereit, nem elsősorban tudományosan, hanem az üzleti élet szempontjából. Nagyon sok lehetőségünk van a nemzetközi kapcsolatok fejlesztésére, kommunikációra. Sokak számára több hetes tréning lehetőségek vannak, Amerikában is. A magyar környezethez képest anyagilag is jól el vagyunk látva. A vállalatunk nyitott az új elképzelésekre, várja és ténylegesen próbál is támaszkodni ezekre, ugyanakkor sok más nemzetközi céghez képest még mindig eléggé Amerika-centrikus, ennek előnyeivel és hátrányaival együtt. Például Magyarországon több olyan nemzetközi cég van, amelynek a teljes vezetése magyar szakemberekből áll, mi ettől még messze vagyunk. A GE Hungary-nél a funkcionális vezetők jelentős része nem magyar, miközben a tevékenysége magyarországi. Érthetően, ha nem is célszerűen, egy "külföldinek" többet kell nyújtania, mint egy amerikainak, hogy igazán észrevegyék.

Jól átérzem ezt a helyzetet, mert ilyen megkülönböztetéseket, akadályokat mint nő magam is folyamatosan átéltem a pályám során.

Persze Amerikát lehet szeretni, nem szeretni, de az tény, hogy a mai világgazdasági környezetben ott dolgoznak a legsikeresebb, legjobb képességű, leghatékonyabb vállalati menedzserek. A 80-as években és a 90-esek elején megrázta magát Amerika, és ma nincs olyan területe a gazdaságnak, amiben az amerikaiak - ha részt akarnak benne venni - ne lennének meghatározó mértékben jelen.

Valószínűleg ebben a sikerben benne van a rugalmasság is. Ez azért jutott eszembe, mert a General Electric tevékenységének csak egy része a fényforrás-gyártás, amivel a Tungsram foglalkozik. Üzletágai közé tartoznak az erőművek, repülőgép-hajtóművek, orvosi műszerek, a bankszféra és mostanában a jelenlegi legpörgőbb ágazat, az elektronikai biznisz felé orientálódnak. Érinti-e ez a sokszínűség a maguk világát vagy a fényforrásgyártás teljesen körülhatárolt és viszonylag magas várfalakkal védett terület?

Az elektronika, információtechnika által teremtett lehetőségek nagyon segítenek minket. Most éppen a kellős közepén vagyunk egy nagy, össz-vállalati projektnek, változásnak. Rendkívüli erőforrásokat mozgósítunk annak érdekében, hogy egy másfél-kétéves programban teljesen digitalizáljuk a vállalatot. Az amerikaiak hajlamosak arra, hogy bizonyos formalitásoknak hódoljanak. Például a szerdai napokon egyetlen egy printert nem szabad a vállalatnál bekapcsolni, teljesen papírmentesen kell dolgozni, de nem ám úgy, hogy na most tegyük el holnapra, aztán majd kiprinteljük. A cél egyszerű: a tiltás mutasson rá, kényszerből is, azokra az akadályokra, amelyek útjában állnak a csaknem papírmentes belső életnek. És aztán keressük meg a megoldást. A GE munkamódszeréhez tartozik, hogy esetenként kampányszerűen fogalmazza meg új kezdeményezéseit. Most a fő központi "vezérszólam" a digitalizáció, totálisan digitalizálni, elektronizálni a vállalat munkáját, megint csak a piactól piacig. A cél, hogy a vállalat közvetett költségét így két év alatt 30%-kal csökkentsük. Elképesztő ütemben megy az átállás, teljesen függetlenített teamek vannak erre, amelyeknek semmi más dolguk nincs, mint hogy ez néhány hónap alatt megoldódjon. Ha megakadok, jelezni kell, és a digitalizáló team feladata, hogy megoldja.

És mi van, ha a GE valamelyik partnere nem tudja fogadni az elektronizált ügymenetet?

Igen, ez nem könnyű kérdés. Természetesen a vállalat törekszik az integrálásra, és a partnereket megpróbáljuk rákényszeríteni, hogy minél előbb tudják fogadni az új eljárásokat. Ebben is versenyeztetjük beszállítóinkat. A vállalat digitalizálása egyebek mellett egyik súlypontja a Széchenyi-pályázatnak is. Éppen most nyújtottunk be mi is pályázatot, néhány magyar kutatóintézettel és egyetemmel közösen. Magyarországon kiváló szakemberek vannak, szakmailag abszolút csúcsot jelentenek, például a budapesti Műegyetemen vagy a SZTAKI-ban.

Gondolom, a vállalatuk könnyen tud szakembereket szerezni.

Valóban egy ideig azt hittük, hogy ha a GE-nek, a világ egyik legsikeresebb vállalatának szakemberekre van szüksége, számos jelentkező közül válogathatunk. Ez így is volt egy ideig, de 1997-98-ban egyre több vállalat jött Magyarországra, megnőtt az igény a szakemberek iránt. Egyre többször fordult elő, hogy nem tudtunk megfelelő színvonalú szakembert elérni.

Elsősorban milyeneket?

Például informatikust, fizikust, vegyészt. Persze nálunk nagyon kemények a feltételek, például alapkritérium az angol nyelv tudása. Az előbbre lépés érdekében 1998-ban meglátogattam három egyetem rektorát (a BME-n, a Veszprémi és a Miskolci egyetemen és most kezdek megbeszéléseket az ELTE-n) és elbeszélgettünk a munkaerőhelyzetről. Ennek eredményeképpen hosszú távú oktatási szerződés írtunk alá a három egyetemmel, aminek az a lényege, hogy minden évben megküldünk nekik 30-40, a vállalati tevékenységhez kötődő, kutatható-fejleszthető témát. Ezeket az egyetem meghirdeti a harmadéves hallgatóknak, akik pályázhatnak. A sikeres pályázók az ötödik év végéig ezeken a témákon is dolgoznak, egyetemi tanulmányaik mellett. Így előre kiválogatjuk a legjobbakat. A kiválasztottaknak diplomázás után nem csak a szakmai tudásuk lesz meg, hanem emellett vállalati miliőben töltenek el két évet, ahol egyebek mellett angol nyelven kommunikálnak, pénzügyi ismereteket tanulnak, megértik a kompetitív világ-környezetet, fejlesztik a vezetői készségeiket. Mindehhez az egyetemeken nemigen juthatnának hozzá. Az együttműködést anyagilag jelentősen támogatjuk. Az egyetem haszna, hogy a hallgatói jó helyre kerülnek, és a képzéshez kapcsolódóan sok esetben konkrét kutatási szerződéseket is kötünk. Nekünk az a hasznunk, hogy a hallgató vállalati témát old meg, és a kétéves együttműködés során kiválóan képzett szakemberek lesznek, akiket aztán könnyebben el tudunk érni. És végül, nagyon jó a hallgatóknak, mert ösztöndíjat kapnak - és itt visszatérek a beszélgetésünk elejéhez -, amellett megtanulják, hogy mi az, amit egy vállalat elvár a kutatástól.

Ön elkötelezett gazdasági vezető, nyilván nagyon sokat dolgozik. Mennyire jut ideje családi életre, szórakozásra, mit szeret csinálni, amikor pihen?

Van egy nagyon hasznos adottságom, hogy nem viszek haza vállalati problémákat, még fejben is csak alig. De ha otthon mégis eszembe jut egy vállalattal kapcsolatos ötlet, megoldandó feladat, azt egy papírra felírom, beteszem a tárcámba, így nem felejtem el, nem kell a fejemben tartani. Ami a magánéletemet illeti, a legfontosabb számomra a család. Van feleségem (az első és úgy gondolom, az utolsó), négy gyerekem - két fiú, két lány -, tündérien okosak, szépek, meg hat és fél unokám. A család most is rendszeresen összejár.

A gyerekei folytatják a hagyományt, a mérnöki pályát?

Egyáltalán nem. A nagyobb lányom programozó matematikus, az idősebb fiam orvos, a felesége is, a másik lányom angol-magyar szakos tanár, a kisebb fiú közgazdász, aki a konkurenciánál dolgozik.

Mi az, amit igazán kikapcsolódásnak tart?

Az idő természetesen korlátozott. Szeretem a komolyzenét, akár háttérnek is, a kocsiban is hallgatom. Ha lehetséges, olvasok. Van egy kutyám, nagyon szeretem, öröm vele játszani. No meg ott a kertészet. Hazamegyek és ki a kertbe, új fákat ültetek, elég különleges növényeim vannak, azokat gondozom, ápolom, füvet nyírok, szépen tartom - ez a kikapcsolódásom.

Szentgyörgyi Zsuzsa

1 Science, vol. 290, 1 December 2000. pp. 1701-1702.
2 B. Horváth Lilla: Tudásipar. Erősödő multihatás. Világ, gazdaság. Világgazdaság évkönyv, 1999.


<-- Vissza a 2001/6 szám tartalomjegyzékére
<-- Vissza a Magyar Tudomány honlapra
[Információk] [Tartalom] [Akaprint Kft.]